Essa semana conheci o modelo de negócio da Six, academia mais cara do país.
E, quanto mais você aprofunda, menos faz sentido chamá-la de academia.
A Six Sport Life nasceu em 2024, fundada por Eilson Studart (ex-Coco Bambu) e Leandro Vaz (Grupo Sabin), já carregando no DNA uma combinação pouco comum: hospitalidade, saúde e experiência.
Não é alguém do fitness tentando sofisticar uma academia, é um grupo construindo um produto de lifestyle desde o início.
Os números ajudam a dimensionar o que está sendo construído.
Cada unidade exige algo próximo de R$ 20 milhões de investimento, com espaços entre 1.500 e 2.000 m² em regiões premium. A empresa saiu de cerca de R$ 30 milhões de faturamento no primeiro ano para uma projeção que pode chegar a R$ 90 milhões até 2026. Tudo isso com mensalidades entre R$ 3.500 e R$ 4.500 e, em alguns casos, fila de espera.
Isso já deveria acender um alerta. Porque não existe espaço para esse nível de ticket em um modelo tradicional de academia.
Mas o que a Six construiu é outra coisa.
De academia para infraestrutura de lifestyle
Em vez de operar com alta densidade e foco em volume, a Six opta por um número limitado de membros.
Essa escassez não é operacional, é estratégica. Ela preserva a experiência, sustenta o posicionamento e permite que o espaço funcione de forma completamente diferente.
O cliente não vai até a Six para treinar e ir embora.
Ele passa horas ali.
Treina, faz consultas, utiliza serviços de recovery, trabalha, encontra pessoas, consome produtos, participa de eventos. Em média, são duas a três horas por dia — podendo ser mais nos finais de semana.
Isso transforma o ativo em algo muito mais próximo de um clube ou de um hotel urbano do que de uma academia.
E é exatamente esse ponto que sustenta o modelo econômico.
Por que o tempo dentro do espaço importa tanto
A lógica deixa de ser baseada em “quantas pessoas entram e saem” e passa a ser baseada em “quanto tempo o cliente permanece dentro do sistema”.
Mesmo em um modelo amplamente all-inclusive, o tempo é uma variável central.
A mensalidade já concentra grande parte da proposta de valor — treino, estrutura, recovery, conveniência. Não se trata de um modelo dependente de upsell constante, como em academias tradicionais.
Ainda assim, existem camadas adicionais, especialmente ligadas a programas completos de saúde e acompanhamento médico. Elas não são o motor principal do negócio, mas se tornam mais relevantes à medida que o cliente aprofunda sua relação com o ambiente.
O principal impacto, porém, está na retenção.
Quando a Six é apenas uma academia, ela é substituível. Quando passa a concentrar treino, saúde, trabalho e interação social, ela deixa de ser um serviço e vira parte da rotina. O custo de saída aumenta significativamente, porque sair implica reorganizar o dia a dia.
Em modelos de receita recorrente, é isso que mais importa.
Existe ainda um efeito importante na percepção de valor. Quanto mais o cliente usa o espaço para múltiplas funções, menos ele compara com academias tradicionais e mais passa a comparar com a soma de serviços que ele deixaria de usar fora dali.
No limite, o objetivo não é cobrar pelo uso. É se tornar uma infraestrutura relevante na vida do cliente.
A ascensão do wellness
Esse modelo não surge isolado.
O mercado global de wellness já ultrapassa US$ 6 trilhões e cresce de forma consistente acima da média da economia. Mais do que o tamanho, o que importa é a mudança estrutural.
Saúde deixou de ser um tema reativo e passou a ser contínuo. O gasto deixa de ser percebido como custo e passa a ser visto como investimento. A busca por longevidade, performance e qualidade de vida ganha espaço, especialmente entre públicos de maior renda.
Ao mesmo tempo, o tempo se tornou o recurso mais escasso.
Soluções que conseguem concentrar múltiplas necessidades em um único lugar passam a capturar mais valor.
A Six é uma resposta direta a essa convergência.
A lógica dos clubes de membros
Talvez o paralelo mais interessante não seja com academias, mas com clubes privados.
Modelos como Soho House e Equinox mostram que o valor não está no acesso a um serviço específico, mas no pertencimento a um ambiente.
A Six replica essa lógica no Brasil.
Isso cria um efeito de rede. Quanto melhor o perfil dos membros, mais valioso o clube se torna.
O espaço deixa de ser apenas funcional e passa a ser também relacional.
Quando o imóvel deixa de ser suporte e vira produto
É aqui que a conexão com real estate fica mais clara.
O modelo da Six só funciona porque o imóvel é parte central da proposta de valor.
Arquitetura, design e layout deixam de ser estética e passam a ser componentes diretos de monetização. O espaço precisa sustentar permanência prolongada, múltiplos usos e um padrão compatível com o ticket.
Existe também um efeito de placemaking.
Ao atrair um público qualificado, ativos como a Six podem influenciar o entorno, aumentando fluxo, percepção e valor da região.
O que isso sinaliza para o empreendedor imobiliário
No fundo, a Six é um sintoma de uma transformação maior. O imóvel deixando de ser produto e passando a ser plataforma de serviços.
Isso muda a forma de pensar o desenvolvimento imobiliário.
Amenities deixam de ser apenas um custo necessário para venda e passam a ser potenciais geradores de valor. Operadores especializados podem ser integrados ao projeto, criando novas camadas de receita e diferenciação.
Mais do que isso, muda a lógica de captura de valor.
Se o cliente está disposto a pagar R$ 4.000 por mês para acessar um espaço que resolve parte da sua rotina, a pergunta deixa de ser apenas sobre vender metro quadrado.
Passa a ser sobre quanto valor é possível capturar ao longo do tempo.
A conclusão é: a Six não vende academia. Ela usa o imóvel para vender tempo, conveniência e pertencimento.
Barreiras para construção offsite no Brasil e potenciais soluções
A tecnologia foi validada.
A base industrial está se consolidando.
O apoio governamental cresceu.
E a curva de produção finalmente começou a subir.
Se tudo isso é verdade, o que ainda limita a escala?
Esse é o ponto de partida do terceiro e último artigo de José Márcio Fernandes na série sobre construção offsite em HIS.
A primeira é cultural. A construção civil brasileira ainda opera sob lógica artesanal – e a transição para um modelo industrial exige mudanças profundas na forma de planejar, padronizar e integrar projeto, produção e execução.
A segunda é regulatória: apesar de a NBR 15575 estabelecer critérios de desempenho, exigências prescritivas em programas habitacionais e códigos de obras municipais continuam travando a adoção de sistemas não convencionais.
O entrave mais revelador, porém, é tributário.
Quanto mais industrializado o modelo, maior a carga de impostos.
Um sistema pouco industrializado paga cerca de 4% de tributos sobre a receita. Um modelo altamente industrializado pode chegar a 13,9%. O modelo mais produtivo é, paradoxalmente, o mais penalizado.
A boa notícia é que a barreira de capital – historicamente a mais alta – começa a ceder.
A fabricação nacional de equipamentos reduziu custos e prazos de implantação.
E a partir de 2026, microfábricas passam a ser disponibilizadas em modelo de arrendamento, convertendo investimento inicial em custo operacional.
O setor já entrou em trajetória de crescimento. O que está em jogo agora é a velocidade.
Na edição dessa semana do Radar Pro falamos sobre:
As cinco barreiras estruturais que ainda limitam a escala do offsite no Brasil – nenhuma delas tecnológica
O paradoxo tributário: por que o modelo mais produtivo paga mais imposto
Como o excesso de especificações prescritivas trava a adoção mesmo onde a viabilidade já foi comprovada
A queda da barreira de capital: equipamentos nacionais, microfábricas e factory-as-a-service
As ações concretas que podem destravar cada entrave – e o impacto direto na produção de HIS
Tijolo ou chip? O que os dados ensinam sobre investir em construtoras vs. big techs
A pergunta parece fácil. Duas décadas de dados, de um lado as cinco maiores construtoras de casas dos EUA, do outro Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon e Meta.
O resultado da primeira rodada é brutal:
Quem investiu US$ 100 nas construtoras em 2006 terminou 2025 com cerca de US$ 463.
Quem investiu nas big techs no mesmo período terminou com aproximadamente US$ 4.124.
Onze vezes mais.
Mas parar aí seria perder a parte mais interessante da análise.
Quando o horizonte encurta para 5 anos, a história muda. Nos últimos cinco anos, as homebuilders bateram tanto o S&P 500 quanto o NASDAQ.
E quando se isola o efeito de 2008 – quando as três maiores construtoras caíram 85% em três anos –, o gap de longo prazo começa a fazer mais sentido. Não foi o modelo que falhou. Foi o timing.
O exercício de timing perfeito confirma isso. Com entrada no fundo e saída no topo, as construtoras entregariam 21,6% ao ano. As big techs, 27,4%.
A diferença cai de 11x para cerca de 1,5x. E o prêmio por acertar o ciclo nas construtoras é 2,5 vezes maior do que em tech – o que diz tudo sobre a natureza de cada ativo.
A conclusão não é que tech é melhor que construtoras. É mais precisa:
Em ativos cíclicos, entender o ciclo é metade da performance. Em ativos de crescimento estrutural, o tempo é metade da performance.
Investidores precisam saber em qual jogo estão.
Na edição dessa semana do Investor Track falamos sobre:
Os dados de 20, 10 e 5 anos comparando homebuilders americanas e Magnificent Five – e por que o horizonte muda tudo
Por que 2008 explica quase todo o gap de longo prazo entre tijolo e chip
O exercício de timing perfeito: o que acontece quando o ciclo é neutralizado
Por que o prêmio do timing para construtoras é 2,5x maior do que para tech – e o que isso revela sobre cada modelo de negócio
As três variáveis que um investidor precisa acertar para jogar o jogo cíclico com vantagem
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