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Nos últimos anos, investir em hospitalidade voltou ao centro do radar do mercado imobiliário.
O turismo global se recuperou rapidamente após a pandemia. A mobilidade internacional cresceu, destinos de lazer voltaram a operar em níveis elevados e, em muitos casos, já superam os números de 2019.
No Brasil, o movimento segue a mesma direção — especialmente em destinos do Nordeste, impulsionados por voos diretos, crescimento do turismo doméstico e expansão do aluguel de curta duração.
Do ponto de vista da demanda, o cenário parece resolvido.
E ainda assim, uma pergunta continua aparecendo com frequência entre investidores que já tiveram alguma experiência no setor:
Se a demanda existe, por que o retorno não acompanha?
A resposta, na maioria dos casos, não está na demanda.
Está no modelo.
Hoje quem escreve é o André Sudário: empreendedor com mais de duas décadas de experiência em hospitalidade, varejo e desenvolvimento imobiliário. Atualmente, é fundador e CEO da Liiv Hotéis, focada em modelos eficientes de hospedagem com rentabilidade recorrente, e lidera a holding Locomotiva Participações, onde atua como mentor e conselheiro estratégico.
O erro mais comum na leitura da hospitalidade
Hospitalidade nunca foi apenas um ativo imobiliário.
Ela sempre foi a combinação de quatro dimensões inseparáveis:
o imóvel
a operação
a marca
a governança
Quando essas quatro camadas estão alinhadas, o ativo tende a performar.
Quando não estão, a demanda pode até existir — mas o resultado não se sustenta.
Esse desalinhamento é mais comum do que parece.
E, nos últimos anos, começou a aparecer de forma mais explícita — principalmente no preço.
Quando o problema chega na diária
Em diversos mercados, já é possível observar um padrão:
ativos operados de forma fragmentada apresentam diária média estagnada ou em queda, enquanto operações mais estruturadas, na mesma região e padrão, conseguem sustentar ou aumentar preço.
Isso não acontece por falta de demanda.
Acontece porque:
a experiência é inconsistente
a distribuição é desorganizada
e o ativo compete contra ele mesmo
O que antes parecia apenas um problema operacional passou a impactar diretamente a capacidade de precificação.
O primeiro inimigo: a fragmentação do short stay
O crescimento do short stay foi uma resposta natural às limitações da hotelaria tradicional.
Ele trouxe:
flexibilidade
liquidez
menor barreira de entrada
E, no início, entregou bons resultados.
Mas, à medida que o mercado amadureceu, um efeito estrutural começou a aparecer:
a pulverização da operação.
Cada unidade:
tem um padrão diferente
uma estratégia diferente
um gestor diferente
Isso gera dois efeitos simultâneos:
1. Inconsistência para o hóspede
2. Ineficiência para o investidor
E, com o tempo, um terceiro efeito mais relevante: erosão de preço.
Quando múltiplas unidades competem entre si dentro do mesmo ativo ou região, o poder de precificação se dilui.
O segundo inimigo: o falso condo-hotel
Ao mesmo tempo, muitos investidores que buscaram alternativas em condo-hotéis acabaram frustrados.
Mas essa frustração, na maioria dos casos, foi mal interpretada.
O problema raramente foi o conceito.
Foi a execução.
Mais especificamente:
o desalinhamento de interesses na concepção do produto.
Em muitos empreendimentos:
o produto foi pensado para vender, não para operar
o operador não estava alinhado com o resultado do investidor
a governança era frágil
a estrutura de custos não protegia o retorno
O resultado foi previsível:
boa demanda, mas performance decepcionante.
E, em muitos casos, perda de confiança no modelo como um todo.
Renda aparente vs renda estruturada
Esse ponto é central para entender o que está acontecendo.
Existe uma diferença clara entre dois tipos de retorno:
Renda aparente
Depende de:
alta temporada
eventos
momentos específicos de demanda
Renda estruturada
Depende de:
operação eficiente
escala
marca
governança
alinhamento de incentivos
O primeiro pode gerar bons meses.
O segundo constrói patrimônio.
Ativos baseados apenas em renda aparente tendem a ser voláteis.
Ativos estruturados para renda recorrente tendem a ser previsíveis.
O que muda quando o modelo está correto
Nos mercados mais maduros, hospitalidade passou a ser tratada de outra forma:
não apenas como operação de hospedagem — mas como real estate operacional estruturado.
Isso muda a lógica desde a origem.
O ativo passa a nascer com:
operação centralizada
padrão único
governança definida
marca estruturando a percepção de valor
alinhamento real entre operador e investidor
Nesse contexto, o condo-hotel volta a fazer sentido —
mas sob uma condição: quando bem concebido.
O que diferencia um ativo que funciona
Em estruturas bem desenhadas, alguns elementos são fundamentais:
Operação única
Escala, padronização e eficiência
Marca única
Impacto direto em ocupação, diária e custo de aquisição
Governança clara
Transparência, controle e alinhamento
Estrutura imobiliária integrada
Propriedade individual dentro de um sistema coletivo
Por que escala e marca impactam diretamente o retorno
Escala não é apenas eficiência operacional.
Ela impacta diretamente:
custos
distribuição
negociação com fornecedores
gestão de receita
Da mesma forma, marca não é estética.
É infraestrutura econômica.
Ela influencia:
percepção de valor
capacidade de sustentar diária
previsibilidade de ocupação
Em mercados competitivos, esses fatores são determinantes.
A pergunta que realmente importa
Diante desse cenário, a forma de avaliar investimentos em hospitalidade muda completamente.
A pergunta deixa de ser:
“Vai ter demanda?”
E passa a ser:
“O modelo desse ativo permite sustentar resultado ao longo do tempo?”
Porque a demanda, na maioria dos casos, já existe.
O que diferencia os ativos é a capacidade de capturar — e manter — valor.
O ponto de virada
O mercado começa a mostrar um sinal importante:
não basta participar da demanda.
É preciso estruturar o ativo para defendê-la.
E isso só acontece quando:
operação
marca
governança
e alinhamento
são concebidos juntos.
Conclusão
Hospitalidade continua sendo uma tese forte.
Mas não por causa da demanda.
E sim apesar dela.
O erro está em assumir que demanda resolve estrutura.
No curto prazo, quase qualquer modelo pode parecer funcionar.
No longo prazo, vence quem consegue:
sustentar preço
manter consistência
alinhar incentivos
e estruturar o ativo como sistema
E, no longo prazo, não vence quem tem mais unidades.
Vence quem estrutura melhor o ativo que possui.
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